비즈니스 모델의 구성요소

성공적인 비즈니스 모델을 수립하기 위해서는 많은 고객을 유인할 수 있어야 되며 이를 수익과 연결시킬 수 있을 때 경쟁력 있는 비즈니즈 모델이 수립된다. 또한, 가치 창출을 위한 활동들이 선순환적인 구조를 형성하여 경쟁자들이 쉽게 모방할 수 없게 설계가 되어야지만 지속성을 확보할 수 있다.

 

비즈니스 모델의 4가지 성공요소

 

1. 명확한 가치제안

 

2. 수익 메커니즘

 

3. 선순환 구조

 

4. 모방 불가능성

 

1~2번은 경쟁력 요소이며, 3~4번은 지속성 요소이다.

 

1. 명확한 가치제안(Value Proposition)

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가치제안은 제품이나 서비스 자체를 말하는 것이 아니라 고객의 관점에서 문제를 해결하고 니즈를 충족시킬 수 있는 해결방안을 제공한다는 의미이다.

 

고객이 원하는 가치는 여러 사회현상에 따라 변화되기 때문에 고객에게 점차 차별화될 수 있는 요소들을 강화시켜야 한다. 또한, 기존 시장 내에서 니즈가 충족되지 못하고 있는 고객 군을 발굴하여 가치 제안 기회를 포착하는 것이 필요하다.

 

이와 더불어 가격과 제품의 품질 등의 이유로 현재 제품 및 서비스를 사용하지 않고 있는 잠재 고객을 발굴하는 것도 중요하다.

 

최근 몇 년간 IT기술로 인해 용이해진 편의성과 낮은 가격 등이 핵심 고객가치로 더욱 각광받고 있다. 또한, 인터넷 활용의 확대로 인해서 그동안 오프라인에서 해결하지 못한 개인들의 니즈에 맞춰 서비스를 제공하는 기업들이 점차 부상하고 있다.

 

일반적으로 명확한 가치제안을 위해서는 다음과 같은 3가지의 요소를 포함하여야 한다.

 

① 목표 고객 또는 고객층

 

② 고객에게 주어지는 가치 혹은 혜택

 

③ 기업이 고객가치가 담긴 제품 혹은 서비스를 동종 산업의 경쟁사들보다 더 탁월하게 제공할 수 있는 이유

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목표 고객층 선택

 

가치 군을 개발하는 데 있어 우선 결정해야 하는 요소는 목표 고객 계층이다. 시장 기회를 신중하게 분석함으로써 기업이 경쟁력을 지닌 시장 계층을 발견할 수가 있다.

 

고객 계층을 결정하는 데 있어 고려하여야 하는 주된 두 가지 사항은 시장의 매력도와 기업의 시장 내 경쟁능력이다. 우선 시장의 매력도는 여러 변수들이 복합적으로 작용 하지만, 기본적으로 다음의 3가지 요소들에 의해 좌우된다.

 

첫째, 시장규모 및 성장률

 

둘째, 충족되지 않은 고객 니즈

 

셋째, 경쟁사의 부재 혹은 약세이다.

 

반면, 특정 고객 계층 내에서 기업이 경쟁할 수 있는 능력은 얼마나 고객 가치를 뒷받침할만한 기업의 비즈니스 핵심능력이 경쟁사에 비해 얼마나 우수한지를 고려함으로써 평가할 수가 있다.

 

주요 고객가치의 선택

 

가치 제안이나 가치 군을 선정하는 데 있어 두 번째 단계는 타깃 고객 계층에서 제공되는 주요 가치나 혜택을 결정하는 것이다. 일반적으로 오프라인 마케팅에서는 기업이 한두 개의 핵심 고객가치를 제공하는데 주력하여야 하는 것으로 인식되고 있다.

 

가령, 볼보자동차는 안전이란 가치를 사우스웨스트 항공사는 편의성과 저가의 가치를 슬로건으로 내걸고 있는 것이 좋은 예라고 할 것이다. 이는 복수 가치를 추구할 경우 소비자들에게 혼돈을 줄 우려가 있고, 또 때에 따라서는 두 개의 가치가 상충하는 경우가 발생할 수 있기 때문이다.

 

예를 들어, 신속배달과 낮은 가격을 주된 가치로 추구한다고 할 때, 두 가지 모두 충족시키기가 어려워 결국 두 부문에서 중간에 머무르고 마는 사례를 종종 찾아볼 수가 있다.

 

독특한 차별적 능력의 선택

 

가치 제안의 세 번째 요소는 특정 기업이 단수 혹은 복수의 고객가치를 경쟁사보다 훨씬 더 탁월하게 제공할 수 있는지에 대한 강력한 논리적 대응이다.

 

따라서 앞의 두 가지 요소들에 비해, 이 차별적 능력의 선택은 기업 외부보다는 타깃 고객가치의 탁월한 제공을 가능하게 하는 기업 내부 및 협력사 관련 요인들과 관련이 깊다.

 

흔히 이들 요소를 일컬어 핵심능력이라고 한다. 여기서 주요 이슈는 이들 핵심능력이 가치 제안을 구성하는 주요 고객가치와 직접적으로 연관이 되어있는지의 여부이다.

 

핵심능력은 크게 유형 자산(장소), 무형자산(브랜드 네임) 및 조직 업무수행능력(공급망 관리) 등을 포함한다.

 

2. 수익 메커니즘(Revenue Mechanism)

 

수익모델은 기업이 비즈니스를 통해 수입을 발생시키고, 이윤을 내며, 또 투자 자본에 대해 높은 수익을 낼 수 있는 방법을 뜻한다.

 

기업은 이윤 하나로만 성공적인 기업이 될 수 없으며, 이윤을 발생시키고 투자 자본에 대해 투자대안들보다는 더 높은 수익을 내야만 성공적인 기업이 될 수 있고 또 생존할 수가 있다. 가령, 소매점에서 소비자에게 TV 제품을 판매한다고 할 때, 원가보다 더 높은 가격에 판매함으로써 이윤을 발생시키게 된다.

 

그런데 소매점이 처음 사업을 시작할 때에 초기 자본이 있어야 공급사로부터 제품도 구매하고 매장시설도 설치하고 또 종업원도 고용할 수가 있는데, 이 초기 자본은 흔히 은행에서 차용하거나 다른 방법을 통해 동원되는 자금이다.

 

사업을 운영하며 발생되는 이윤은 이러한 투자 자본에 대한 수익으로 간주되며 이러한 수익은 부동산 투자, 주식투자 등 다른 투자대안의 수익보다는 더 높아야 한다.

 

고객가치가 창출되었더라도 이를 효과적으로 수익과 연결시키지 못한다면 비즈니스 모델은 성공할 수 없기 때문에 단순한 제품 판매를 통해 대금을 회수하는 도식적 구도에서 벗어나서 다양한 방식의 수익 획득을 위한 메커니즘이 필요하다.

 

기업과 고객 간의 관계에서 기업이 고객에게 전달하는 가치 전달 방식과 고객을 통해 수익을 획득할 수 있는 메커니즘의 다변화가 필요하다.

 

상품 판매에서 서비스로의 전환은 대표적으로 건설용 공구업체 힐티를 예를 들 수 있다. 또 다른 사례로 묶음제품의 가격을 차별화한 경우인데 면도기-면도날을 분리하여 면도기는 낮은 가격에 책정하고 면도날은 높은 가격을 책정해 수익 획득과 매출 확대의 역할을 분리함으로써 새로운 수익 메커니즘을 만들었다.

 

기능과 서비스의 분할로 수익 메커니즘을 새롭게 만든 호주 저가항공 제트는 기존에 묶음으로 제공하던 음식, 엔터 테인먼트 등의 기내 서비스를 별도로 판매하는 차별화 전략으로 성공하였다.

 

고객가치 전달 방식/수익 획득 메커니즘의 주요 유형

 

상품의 서비스화 : 상품의 주요 핵심기능을 서비스 형태로 제공하여 사용량을 기반으로 과금(pay-per-use)하여 지속적인 수익 획득 흐름을 창출한다. 사례로는 힐티(건설용 공구), GE 에어크래프트 엔진 (비행기 엔진)이 있다.

 

면도기-면도날 : 하나의 제품을 완성하기 위해 2가지 형태의 결합되었을 때 완성품이 되는 제품을 만들어 주력제품의 가격은 낮게 책정해 매출 규모를 늘리고, 부속 소모품의 가격은 높게 책정해 수익을 획득한다. 예로는 질레트(면도기), HP(프린트-잉크 카 트리지)가 있다.

 

역 면도기-면도날 : 마진율이 높은 제품의 가격을 높게 책정해 수익률을 높이고, 사용가치를 높이는 부가제품 및 서비스의 가격은 낮게 유지한다. 예로는 애플 (아이팟-아이튠즈)이 있다.

 

프리미엄 (Freemium) : 기존의 서비스는 무상으로 제공하여 다수의 고객을 확보하고 업그레이드에 대한 비용을 추가 부과하여 수익을 창출한다. 예로는 스카이프(VolP), 어도비(S/W)가 있다

 

분할 (Fractionalization) : 묶음으로 제공하던 기능과 서비스를 나눠 제공하면서 별도 과금하거나, 한 제품에 대한 이용 시간을 분할하여 다수의 사람의 이용률을 높여 사용료를 분담한다. 예로는 젯스타 (서비스 분할), 넷 젯츠 (비행기 분할 소유)이 있다.

 

양면시장 : 서비스를 이용하는 고객에게 직접적으로 이용료를 요구하지 않고, 광고주 등 제삼자로부터 수익을 창출한다. 예로는 구글 등이 있다.

 

3. 선순환 구조(Virtuous Cycle)

 

고객들의 니즈는 시장의 급격한 변화에 따라 고객의 가치도 빠르게 변화되고 있어 기업은 이에 발 빠르게 대응하기 위해서는 기업의 내부 가치사슬 활동과 외부기업을 포함하는 가치 네트워크의 효과적인 설계를 구축하는 것이 중요하다.

 

고객에게의 제품의 신속한 공급과 낮은 가격 등을 추구하고 있어 효과적인 대응을 위해 기업 공급망을 분리하거나 통합하는 것이 유리하다.

 

델의 경우에는 낮은 원가, 신속성 확보를 위해 중간 유통과정을 생략했으며, 자사의 기획 브랜드 상품을 직접 제조, 유통하는 전문 소매점인 GAP의 경우에는 수시로 변하는 고객의 취향을 반영한 제품을 신속하게 출시하기 위해서 공급망을 통합하였다.

 

외부기업을 효과적으로 활용하는 가치 네트워크도 경쟁우위를 제공할 수 있다. 세계적인 소비재(주로 의류) 물류/유통업체 리앤펑의 선진적인 공급망 관리는 최근 SCM 트렌드를 반영하고 있다. 의류를 주 아이템으로 성공적인 공급망 통제로 이윤을 창출하고 있다.

 

이 기업의 특징은 단 하나의 공장 없이 공급업체 관리를 통해서만 의류를 조달, 생산, 유통시킨다는 것이다. 일반적으로 제품의 수명주기가 짧아 변동이 심한 패션업계 같은 시장에서는 보다 적은 자산을 보유하는 게 더 좋다는 판단 때문이다.

 

4. 모방 불가능성(Inimitability)

 

기업이 지속적으로 경쟁우위를 갖는 비즈니스 모델을 구축하기 위해서는 타 기업의 비즈니스 모델 모방을 전략적으로 차단할 수 있는 방어전략 구축이 필요하다.

 

현재 자사의 장점을 극대화할 수 있는 비즈니스 모델을 설계한 후 비즈니스 모델 특허를 등록하여 방어벽을 설치하는 것도 중요하다.

 

아마존이 대표적이 예이다. 아마존은 기존의 폭넓은 출판사 네트워크를 가지고 있었고 향후 고객의 만족도를 높이기 위해서는 책과 IT의 융합이 필요하다고 판단하여 IT 기술과 인프라를 가지고 있는 기업을 인수․합병하여 전자책 ‘킨들’을 만들었다.

 

기존 출판사나 전자기기 제조 기술을 보유한 전자업체가 모방하기 어렵게 만들었다. 하지만, 초기 창업기업의 경우 새롭게 설계한 비즈니스 모델을 특허를 등록하여 방어벽을 구축하는 것은 어려울 수 있다.

 

이러한 경우에는 핵심 구성요소의 지속적인 진화를 통해서 기존 기업의 모방에 대응할 수 있다. 또한 이전 단계 모델에서 축적된 다양한 역량을 활용해 다음 단계로 진화를 거듭해 경쟁기업의 모방 의지를 꺾는 방식도 유효하다. 예를 들면, 애플이 ‘앱스토어’를 통해 전성기를 누리는 것이 대표적인 예이다.